La incertidumbre que trae COVID, en su mayor parte, todavía está con nosotros. Aunque la mayoría de las empresas se han adaptado hasta cierto punto a las condiciones de confinamiento y a su nuevo entorno operativo, los líderes aún deben estar preparados para actuar con rapidez. Y prepárese para reevaluar todo, desde posiciones de efectivo y liquidez hasta sus estrategias financieras completas.
Aunque los programas de vacunación están configurados para permitir que muchos aspectos de las operaciones regresen a un estado más estable en un futuro no muy lejano, es probable que la incertidumbre permanezca incluso después de la pandemia. Por ejemplo, la provisión de vacunas en diferentes países significa que las organizaciones que operan a nivel internacional probablemente se enfrenten a un entorno regulatorio complejo y de rápido movimiento.
Pero incluso en un momento de extrema incertidumbre, es posible pronosticar las ventas y los ingresos de manera efectiva. Los líderes empresariales deben centrarse en mantener la continuidad siempre que sea posible y en buscar fuentes de ingresos confiables mientras descubren nuevas oportunidades potenciales. También es vital continuar posicionando la estrategia con miras a aprovechar cuando los mercados comiencen a recuperarse realmente.
Aunque hemos superado en gran medida el impacto inicial en los flujos de ingresos experimentados al comienzo de la pandemia, la demanda en algunas áreas aún se ha debilitado significativamente. (Muchas industrias han visto sus pronósticos reducidos a la mitad sin muchas posibilidades de mejora, ya que sus clientes se calman ante la incertidumbre).
Asegurar los ingresos en tiempos de incertidumbre, y más allá
Una de las acciones más importantes que los líderes financieros pueden tomar en estas circunstancias es trabajar junto con los líderes de ventas para garantizar que se mantengan los flujos de ingresos, en la medida de lo posible. Esto significa analizar con franqueza y honestidad qué flujos son estratégicamente vitales, cuáles no lo son y dónde los “trastornos” pueden dejar a la organización más y menos vulnerable.
Empezar con canalización
El proceso comienza con un análisis meticuloso de su canal de ventas, inspeccionando su composición en las dimensiones principales de forma, tamaño y calidad.
Forma: el modelo de “embudo” está lejos de ser ideal en tiempos de incertidumbre, porque simplemente agrega incógnitas a la situación. En su lugar, apunte a la linealidad. Asegúrese de que sus equipos de ventas hagan todo lo posible para descalificar tratos inadecuados e imposibles de ganar lo antes posible en el proceso.
Tamaño: esto variará de un territorio a otro y de un representante a otro, pero la antigua regla general “tasa de cierre anual/cuota” generalmente funciona bien.
Calidad: no vale la pena seguir todos los clientes potenciales, o incluso ganar. Su canalización debe consistir solo en aquellos prospectos y cuentas que realmente puedan respaldar sus objetivos corporativos. (Y vale la pena repetirlo: ¡descalifique a aquellos que no los apoyen pronto y con frecuencia!)
Preguntas clave para hacer sobre sus actividades de ingresos actuales
Con su tubería debidamente interrogada, intente responder las siguientes preguntas. Estos serán clave en términos de asegurar fuentes de ingresos a corto y mediano plazo. Y, a su vez, estos serán vitales para que el negocio se recupere junto con el mercado y aproveche nuevas oportunidades.
¿Están nuestros clientes todavía en posición de comprarnos?
La respuesta a esta variará ampliamente, con algunos proyectos acelerados y otros suspendidos. Tendrá que evaluar desapasionadamente cuál de sus compradores es probable que pueda continuar haciendo negocios con usted ahora y a medida que la economía se recupere durante el período de reapertura.
¿Nuestra propuesta de valor sigue siendo relevante en el nuevo panorama del mercado?
Esta es una pregunta que solo puede responderse como una colaboración entre los equipos de producto, marketing, ventas y finanzas. Comience a tener conversaciones difíciles ahora para evitar tener problemas más adelante.
¿Las ofertas que tenemos sobre la mesa siguen siendo deseables dados los cambios recientes en nuestra estrategia de lanzamiento al mercado?
Los cambios en las condiciones pueden requerir el sacrificio de algunas de sus obras en curso. En lugar de contratiempos, estos deben verse como oportunidades en sí mismos: para liberar recursos para un enfoque estratégico más relevante.
¿Son las ofertas que tenemos sobre la mesa objetivamente ganables en las circunstancias actuales?
Otra pregunta difícil, pero que deberá responder para asegurar sus flujos de ingresos. Si evita esta pregunta, corre el riesgo de desperdiciar horas valiosas y escasas que, de otro modo, podrían utilizarse productivamente en la búsqueda de tratos ilusorios o no rentables.
Asegúrese de que sus herramientas de planificación y previsión estén a la altura del trabajo
Independientemente de lo que nos depare el futuro, podemos decir con certeza que no se parecerá mucho al pasado. Los mercados y los patrones de demanda han cambiado. Y seguirán cambiando incluso cuando las sociedades comiencen a reabrir. En estas circunstancias, es más vital que nunca aprovechar los conocimientos internos y externos, especialmente cuando se trata de pronósticos de ingresos.
Según Gartner, “las organizaciones que dependen de herramientas de pronóstico predictivo que no incorporan señales de datos de terceros para inteligencia de mercado en sus modelos serán inútiles para la orientación de ingresos. Esto se debe a que dependen únicamente de datos históricos para alimentar modelos predictivos, lo que lleva a proyecciones distorsionadas de “negocios como siempre”.
Asegúrese de que sus herramientas estén a la altura de la tarea y puedan proporcionarle los modelos integrados del futuro que necesita para sobrevivir y prosperar.
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