La función de planificación y análisis financiero (FP&A) ha recorrido un largo camino desde los días de los presupuestos anuales estáticos tradicionales. El proceso inteligente de FP&A de hoy incorpora un conjunto de herramientas dinámico y estratégico, guardado en el bolsillo trasero de una organización, que le permite responder a los cambios en la dinámica empresarial y optimizar el rendimiento.
Los equipos modernos de FP&A respaldan una mejor toma de decisiones a través de sistemas de planificación dinámicos y aportes oportunos basados en análisis. La integración de FP&A en el proceso de toma de decisiones y su impacto positivo resultante han sido guiados por la implementación de técnicas modernas de FP&A. Echemos un vistazo a estos:
1. Pronósticos continuos:
Los pronósticos continuos son probablemente el cambio más significativo y universal que se haya realizado en el proceso de planificación de FP&A. Una previsión continua es una herramienta que permite a las organizaciones hacer de la planificación un proceso continuo. En lugar de un plan estático que dura un año calendario, diferentes tipos de pronósticos, como un pronóstico móvil de 12 meses, trimestre por trimestre o mes por mes, permiten a una organización ver tendencias y esperar cambios en el entorno externo. entorno para que pueda adaptarse en consecuencia.
El paso más crítico en la construcción de un sistema de pronósticos continuos es determinar la duración del período de pronóstico. Cuanto más largo sea el período, menos preciso será probablemente el pronóstico. Por el contrario, cuanto más corto sea el período, más probable es que un pronóstico sea preciso, pero será necesario actualizarlo con mayor frecuencia.
Para elegir el período correcto, el equipo de FP&A debe considerar la naturaleza del negocio, la volatilidad del entorno externo y los recursos disponibles en varios momentos, incluidas las fluctuaciones tanto en la demanda de recursos como en la disponibilidad de recursos. No existe una solución única para todos, y las diferentes tendrán que depender de diferentes tipos de presupuestos y diferentes duraciones del período de pronóstico. Para una empresa tecnológica joven, una semana puede ser un horizonte de previsión suficiente, mientras que una gran multinacional de consumo puede necesitar una previsión móvil de 12 meses.
2. Planificación basada en conductores:
Un proceso de planificación tradicional genera pronósticos financieros utilizando números históricos reales como base y luego agregando un porcentaje de crecimiento objetivo basado en una guía estratégica de arriba hacia abajo. Este enfoque pierde la verdadera “historia detrás de los números”.
Un estado financiero refleja la interacción de una multitud de factores que afectan a un negocio. Al realizar pronósticos, es fundamental identificar los impulsores clave de su negocio.
Si bien una infinidad de factores influyen en todos los negocios, hay algunos clave que tienen la mayor influencia en los resultados de una empresa. Se puede utilizar el principio de Pareto (regla del 80/20) para identificar el veinte por ciento superior de los factores que influyen en el ochenta por ciento del resultado.
Cualquier ejercicio de pronóstico debe basarse en estos factores impulsores y las incertidumbres que los rodean. Por ejemplo, en una compañía aérea, los precios del petróleo crudo serán el factor determinante más importante de sus resultados financieros. Otros impulsores clave pueden ser los costos laborales y el nivel esperado de demanda de viajes aéreos.
3. Planificación de escenarios:
La fluctuación del entorno global ha hecho que la planificación sea un ejercicio complejo. Si bien los presupuestos estáticos a largo plazo no tienen utilidad en estos tiempos, la previsión para horizontes más cortos con una certeza razonable también es casi imposible.
La actual situación de pandemia es el mejor ejemplo de tiempos inciertos. Actualmente, todos los equipos de planificación de todo el mundo se esfuerzan por crear previsiones razonables incluso para el próximo mes o trimestre. No parece haber un consenso claro sobre cuánto durarán los bloqueos completos o, de hecho, si se reanudará la actividad normal o intermitente una vez que se levanten los bloqueos. En tales entornos, se vuelve crucial planificar para múltiples escenarios sin permitir sesgos.
La planificación de escenarios con cualquier tipo de efectividad requiere el uso de herramientas más avanzadas que las que muchos equipos utilizan actualmente. El enfoque de hojas de cálculo y correo electrónico y la entrada manual de datos son inadecuados para las necesidades de una empresa que intenta modelar múltiples contingencias. No solo impide la precisión de los datos con los que trabaja su equipo, sino que el proceso recopila sesgos desde el principio. La planificación de escenarios efectiva solo es posible con herramientas que recopilan datos en tiempo real y que se pueden usar para proyectar múltiples escenarios diferentes en función de diferentes tendencias y modelos de eventos en lugar de los cálculos de las mentes individuales.
4. Presupuesto base cero:
Uno de los errores más comunes en un proceso de elaboración de presupuestos es el efecto de anclaje. Esta es la técnica de utilizar un número histórico como un “ancla” al crear pronósticos y presupuestos. Puede tener serias implicaciones. Por ejemplo, el factor más importante al asignar presupuestos de costos a diferentes unidades comerciales es su potencial para generar resultados futuros, no su desempeño anterior.
Si el desempeño pasado se usa continuamente para asignar presupuestos, una empresa puede terminar invirtiendo excesivamente en una unidad de negocios que ya ha llegado a la saturación. Del mismo modo, pueden subinvertir en una unidad con alto potencial de crecimiento. La solución para superar este sesgo de anclaje es el presupuesto de base cero (ZBB).
En ZBB, cada unidad de negocio necesita justificar su asignación presupuestaria desde el primer centavo. Cada nuevo período presupuestario comienza con un retorno a “cero” para todas las partes del negocio; para dar un ejemplo común y fácil de entender, las cifras del año pasado no pueden usarse como justificación para las de este año. Esto contrasta con la presupuestación tradicional, donde la negociación sería por un porcentaje de aumento o disminución del presupuesto en comparación con el período anterior. Por lo tanto, un presupuesto de base cero permite la asignación más óptima de recursos.
Al aprovechar estas técnicas modernas, FP&A puede agregar valor incremental a la organización.
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