La nueva década que comenzó con tanta anticipación y sueños nos ha arrojado bastantes obstáculos en un período de tiempo muy corto. Aumento de las tensiones geopolíticas, guerras arancelarias, amenaza de estallido de una guerra real, precios volátiles del petróleo y, finalmente, un nuevo virus contagioso.
Ciertamente no es así como pensábamos que comenzaría la nueva década. Ha causado estragos en las economías globales y nos ha recordado lo volátiles, interconectados y complejos que son los entornos empresariales de hoy en día. Y nos ha demostrado que las partes del negocio responsables de la planificación para el futuro, como nuestras funciones de FP&A, deben cambiar radicalmente sus formas de trabajar para proteger verdaderamente a nuestras organizaciones contra los riesgos. Por impredecibles que puedan ser estos riesgos.
La gestión de empresas en tales entornos es una tarea difícil para los líderes empresariales. No es una sorpresa que recurran a sus CFO en busca de apoyo, para proporcionar información empresarial en tiempo real y gestionar los riesgos. Como equipo de socios comerciales con visión de futuro en el departamento de finanzas, FP&A tiene un papel clave que desempeñar para permitir esto.
Pero, ¿las funciones de FP&A están bien equipadas y son capaces?
Para responder a esto, primero debemos comprender exactamente qué desafíos enfrentan los líderes empresariales y cómo FP&A podría ayudar a abordarlos.
- Un mundo globalizado: El ritmo de la propagación geográfica de la COVID-19 nos muestra cuán realmente globalizado está el mundo actual. Una rivalidad intensificada entre los líderes de dos naciones ricas en petróleo puede hacer que los precios del petróleo y sus negocios se vuelvan frenéticos. De manera similar, una nueva tecnología o idea que se origine en una ciudad remota de África ahora tiene el potencial de impactar la forma en que todo el mundo hace negocios y, por lo general, mucho más rápido de lo que la mayoría del mundo está listo o dispuesto a adaptarse. Los equipos de FP&A pueden y deben estar listos para proporcionar información no solo sobre las tendencias organizacionales, sino también sobre tendencias económicas más amplias y cómo podrían afectar a la organización.
- Rápido ritmo de cambio: la tecnología avanza a un ritmo vertiginoso, alterando modelos comerciales completos en todos los sectores. La variedad cada vez mayor de nuevas tecnologías, como Blockchain, AI y big data, amenaza la interrupción y la redundancia a gran escala de muchas empresas. FP&A debe poder planificar escenarios en los que partes de una organización se vuelven irrelevantes para el éxito futuro o deben girar rápidamente para crear un modelo de negocio sostenible.
- Competencia agresiva: la globalización e Internet han hecho que la competencia sea más intensa que nunca. Las pequeñas empresas que realmente entienden las necesidades de los clientes y brindan ofertas personalizadas regularmente le dan una oportunidad a los conglomerados multinacionales con mucho dinero, mientras construyen sus propias marcas duraderas. FP&A debe poder evaluar la capacidad de una organización para competir financiera y operativamente frente a las circunstancias actuales y una variedad de escenarios futuros.
- Disponibilidad de datos: el aumento de las capacidades de captura y almacenamiento de datos ha llevado a una explosión de datos. Esto crea un dilema de doble golpe para algunos líderes. Necesitan tomar decisiones más rápidas para responder a un entorno empresarial acelerado, pero también tienen acceso a una infinidad de datos para analizar a fin de tomar esas decisiones. Los equipos de FP&A deben asumir el papel de intérpretes de datos, brindando la información que los líderes necesitan para trazar su curso de manera efectiva.
Aquí es donde FP&A debe intervenir. El desafío consiste en traducir las circunstancias cambiantes y los datos disponibles en conocimientos procesables y presupuestos revisados. Para hacerlo con éxito, la función de FP&A debe ser dinámica y flexible. Este proceso involucra 4 aspectos.
Un cambio de mentalidad
El presupuesto estático es, en primer lugar, un problema de mentalidad entre los líderes empresariales y financieros. La mayoría de los líderes sénior de las grandes corporaciones están demasiado acostumbrados al largo proceso de elaboración de presupuestos anuales que se vuelven obsoletos rápidamente. Si bien pueden existir los méritos de tener planes estratégicos a largo plazo, en términos de dirección organizacional, usarlos como una guía para administrar un negocio diariamente es ineficaz. Se debe inculcar un enfoque en los pronósticos continuos a corto plazo tanto en el equipo de FP&A como en los líderes. Dado que estas previsiones se adaptan rápidamente a la evolución de la dinámica empresarial y garantizan la asignación de recursos óptimos para alcanzar los objetivos empresariales.
2. Un cambio de proceso
La mayoría de las organizaciones tienen procesos elaborados para los presupuestos anuales. Es necesario establecer procesos similares para ciclos de planificación más cortos a fin de permitir revisiones e implementaciones más rápidas para los equipos comerciales. Para influir con éxito en mejores decisiones comerciales, los miembros del equipo de FP&A deben integrarse en diferentes equipos comerciales. La incorporación de la información de FP&A en el proceso de toma de decisiones permitirá a los profesionales de FP&A comprender completamente la dinámica comercial y, por lo tanto, podrán construir mejores análisis para apoyar a los tomadores de decisiones.
3. Un cambio de sistemas
Una función de FP&A verdaderamente flexible y dinámica requiere sistemas y herramientas de FP&A que estén integrados, sean colaborativos, fáciles de usar y funcionen en tiempo real. La falta de tales sistemas es uno de los principales problemas que enfrentan los profesionales de FP&A. Muchas versiones de software empresarial son complejas y requieren una experiencia técnica considerable. Esto da como resultado hojas de cálculo en la sombra y un desperdicio de recursos organizacionales. La implementación de software, que utiliza tecnologías de BI y capacidades informáticas rápidas, puede eliminar el tiempo perdido en tareas que no agregan valor. Puede habilitar análisis rápidos, incluidos escenarios hipotéticos y múltiples iteraciones de pronósticos basados en controladores. Idealmente, los sistemas deberían evolucionar para ofrecer las máximas capacidades de informes de autoservicio, lo que permitiría una mayor visibilidad y transparencia entre los equipos de negocios y finanzas. Esto conducirá a una mejor colaboración y desempeño corporativo.
4. Un cambio de equipo
Cada iniciativa de gestión del cambio tiene implicaciones para las personas que deben tenerse en cuenta si una organización se toma en serio el desarrollo de una función de FP&A flexible y dinámica. Los equipos de FP&A del futuro deben ser expertos en tecnología, tener un gran conocimiento comercial, ser excelentes narradores y poseer capacidades de influencia. Los miembros del equipo que se resisten a estos cambios deben ser bien administrados o incluso ser despedidos del equipo en circunstancias extremas.
Charles Darwin dijo: “No es la más fuerte de las especies la que sobrevive, ni la más inteligente, es la que es más adaptable al cambio”. El futuro siempre es impredecible y, sin embargo, las organizaciones y los equipos de FP&A deben planificarlo. Al hacerlo, el mejor enfoque es ser ágil y ágil en respuesta a los cambios. Una función de FP&A dinámica y flexible es, por lo tanto, un elemento crítico de una empresa comercial exitosa.
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