Introducción: la planificación de escenarios en el centro del escenario
El término planificación de escenarios fue popularizado por primera vez por Herman Kahn y se utilizó para imaginar lo que podría suceder en caso de una guerra nuclear, un futuro sin precedentes. El concepto fue posteriormente aplicado con éxito por el mundo empresarial a partir de la década de 1970, siendo Shell una empresa que destacó más que otras. Hoy, a raíz de la COVID-19, el mundo se enfrenta a cambios significativos que tendrán un impacto definido en la conducta de los negocios futuros. Los ejemplos incluyen el cambio climático, la vida sostenible, la escasez de recursos, el aumento de la desigualdad, la relevancia de los modelos educativos, la fragilidad de los sistemas financieros, el ritmo de los avances tecnológicos y las pandemias. En un entorno tan complejo e incierto, el uso de la planificación por escenarios se vuelve más necesario que opcional.
Las diferencias que existen entre la planificación estratégica y la planificación por escenarios
Donde el desempeño de hoy es el resultado de decisiones tomadas en el pasado, el desempeño de mañana será el resultado de decisiones tomadas hoy sobre eventos que aún están por desarrollarse. En este sentido, tanto la planificación estratégica como la planificación por escenarios son similares en el sentido de que se ocupan del futuro.
5 desafíos asociados con la planificación de escenarios
- Exige diferentes habilidades y responsabilidades. Los equipos deben ser muy perceptivos del entorno exterior, ser capaces de pensar críticamente y tener el poder de tomar decisiones y actuar. Puede ser un desafío componer el equipo o grupo adecuado para este ejercicio.
- El desarrollo de escenarios relevantes es una mezcla de habilidad creativa y analítica. Se requiere imaginación junto con la capacidad central para modelar los resultados del escenario. Este último está habilitado por una mejora significativa en las herramientas analíticas, especialmente las herramientas estocásticas. La imaginación es más un desafío, ya que evocar modelos mentales de cómo deberían ser las cosas es extenuante.
- La planificación de escenarios se trata de aprender. Esto requiere aprender por acomodación más que por asimilación. En otras palabras, los miembros del equipo deben tener una mente abierta para buscar ideas y conexiones que no se ajusten a la experiencia existente. Esto, nuevamente, es más fácil decirlo que hacerlo cuando una organización está bajo presión operativa para cumplir a corto plazo.
- Un escenario tiene que ser relevante, plausible y materialmente diferente al camino actual en el que se encuentra el negocio. No puede ser una fantasía, pero tampoco puede ser una simple sensibilidad al plan existente ya que esto no obligará a la discusión necesaria para crear un cambio organizacional fundamental. El desafío aquí es encontrar formas de evitar que los escenarios sean demasiado complicados.
- El proceso de planificación de escenarios, a diferencia de otros enfoques de planificación, tiene que ser inmersivo y experiencial. No puede ser sólo un ejercicio intelectual. De hecho, es necesario considerar muchos elementos fuera de la historia y la memoria de la organización existente. Esto ayuda a crear representaciones ficticias de cómo sería un escenario para todas las partes interesadas relevantes. El desafío aquí es encontrar las habilidades y el tiempo necesarios.
Resumen: la planificación de escenarios es una forma de hacer que las organizaciones sean más resilientes
FP&A puede desempeñar un papel positivo al convertirse en un facilitador y un asesor de confianza para el negocio al trabajar en estrecha colaboración con los equipos de liderazgo para superar algunos de los desafíos mencionados. Si se hace bien, la planificación de escenarios puede conducir a una imaginación arraigada en la que las organizaciones aprenden qué puede ayudarlas a gestionar el cambio de forma continua y a existir en armonía con un entorno en constante cambio.
Esto crea una organización que es mucho más resistente que antes y le permite prosperar a largo plazo. Desafortunadamente, la planificación de escenarios como resultado de estos desafíos a menudo se ve como un lujo donde los costos superan los beneficios tangibles para el proceso de toma de decisiones de una organización. En el actual entorno empresarial incierto, esa es una oportunidad perdida.
