Los patrones de compra han cambiado de una manera que muchos de nosotros nunca hubiéramos creído posible. La rápida interrupción política y social continúa causando una incertidumbre generalizada, y esa incertidumbre ha llevado a los líderes empresariales a cambiar la forma en que pronostican las ventas y los ingresos.
Para responder preguntas difíciles sobre la liquidez y los ingresos futuros, los líderes de ventas y finanzas deben estar dispuestos a trabajar juntos para crear un marco que pueda crear una fuente estable de ingresos futuros; esto requerirá que abandonen los modelos obsoletos de previsión de ingresos y ventas para crear modelos predictivos realistas y accionables.
El desafío del CFO: incertidumbre, fragmentación y datos de baja calidad
Con muchos de nosotros trabajando desde casa y con sistemas que no están diseñados para permitir una integración perfecta entre sitios, muchos líderes financieros están trabajando en un estado de incertidumbre y cambio extremos. Algunos se centran únicamente en la supervivencia de “luces encendidas”, otros están mirando más de cerca los modelos de mantenimiento en la evolución a mediano o largo plazo. Pero todos deberán comprender de dónde proviene el efectivo, en cuánto crédito pueden confiar y, lo que es más importante, cómo reducir los costos ahora y a largo plazo.
Esto significa trabajar en estrecha colaboración con juntas directivas, inversionistas, empleados, acreedores, proveedores y clientes, y evaluar las trayectorias de ingresos con miras a cambios estratégicos quizás rápidos.
También existe una mayor necesidad de ejecutar múltiples escenarios que en cualquier momento del pasado. Esto significa adoptar una actitud más colaborativa, especialmente con colegas de ventas y marketing para evaluar el estado de los ingresos.
La oportunidad del director de ventas: convertirse en un mayor socio del equipo de finanzas
Todas las luchas del director financiero giran en torno a los ingresos, la rentabilidad y el flujo de caja. Dado que las ventas son, en última instancia, las responsables de traer los ingresos a la mesa, lo mejor para el negocio es asegurarse de unir fuerzas con el CFO para establecer y asegurar una sólida base de ingresos. Esta es la única forma en que la empresa podrá comprender qué partes de sus operaciones son seguras, cuáles son vulnerables y con cuáles de sus clientes y fuentes de flujo de efectivo pueden contar en tiempos turbulentos.
Algunos sectores se han visto más afectados que otros, pero las organizaciones basadas en servicios a menudo han visto aumentar sus cargas de trabajo a medida que los clientes aumentan sus actividades, vuelven a priorizar proyectos y redoblan sus esfuerzos de transformación. Los equipos de ventas están bien posicionados para ayudar a los equipos de finanzas a comprender y prepararse para el impacto de estos cambios.
Trabajando juntos para construir pronósticos más sólidos y precisos
Los métodos de pronóstico precisos y confiables son la piedra angular del éxito, y con más escenarios potenciales para considerar, no se está volviendo más fácil. Lograr la precisión requiere que todos trabajen juntos como nunca antes lo habían hecho. Los equipos deben alinearse para ayudar a su organización a realizar los mejores movimientos posibles. Después de todo, cada decisión afectará todo, desde la cadena de suministro hasta la fuerza laboral y más allá.
Para crear un pronóstico realista de ventas e ingresos, es importante establecer primero una línea de base examinando las cifras históricas.
Sin embargo, garantizar que su base histórica para un pronóstico sea sólida requiere que los líderes de finanzas, ventas y negocios lleven a cabo una inspección despiadada de su flujo de ventas. Esto significa adoptar una visión más crítica de lo habitual y eliminar los sesgos de la imagen. Deben detenerse prácticas tales como poner tratos en la tubería simplemente para compensar los números, tomar decisiones difíciles para no buscar tratos que podrían ser perjudiciales para el negocio (márgenes de ganancias demasiado bajos, demasiado complejos para ejecutar o sabiendo que está no es el adecuado para el cliente) y la introducción de un sistema para clasificar y puntuar a los clientes potenciales para clasificar los buenos de los malos.
También deberá establecer el tamaño exacto de la canalización requerida para lograr los objetivos de ingresos. Esto es menos una cuestión de mejores prácticas duras y rápidas, y más una consecuencia de los estilos de venta de su propio equipo. Si tiene vendedores que son más conservadores en sus predicciones, necesitará establecer menos canalizaciones que si su equipo fuera más optimista.
Finalmente, debe asegurarse de tener las herramientas correctas a mano para crear pronósticos para múltiples escenarios económicos y de la industria. Sin la capacidad de extrapolar conclusiones realistas a partir de los datos, y sin la visibilidad necesaria para hacerlo, sus planes quedarán desactualizados antes de que tenga la oportunidad de ejecutarlos, y el arduo trabajo que ha realizado en colaboración se verá frustrado por imágenes poco claras de el futuro, planes que no pueden garantizar la seguridad de la organización y objetivos que no se pueden alcanzar de manera realista.
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