Seis características organizacionales que crean desafíos para la planificación del flujo de efectivo
Los cambios tanto en el entorno externo como en la organización interna dificultan que las organizaciones planifiquen sus flujos de efectivo.
- Aumento de la complejidad empresarial: la naturaleza cambiante de la competencia y el rápido ritmo de los avances tecnológicos han provocado un aumento en la cantidad de diferentes modelos comerciales, canales de comercialización y carteras de productos y servicios. Esto ha obligado a las organizaciones a embarcarse en un viaje de transformación y, al mismo tiempo, dificulta ajustar la planificación del flujo de caja para que sea más flexible y ágil.
- Complacencia interna: este rasgo puede ser especialmente evidente en organizaciones grandes, con múltiples subsidiarias, donde el efectivo nunca ha sido un problema y, en consecuencia, la gerencia carece de una mentalidad consciente del efectivo. Siempre que se aprueben los planes durante el proceso presupuestario, se supone que habrá efectivo disponible. Esto dificulta que la organización se comprometa a desempeñar un papel más constructivo en la planificación del flujo de caja.
- Conciencia baja o nula: si bien las organizaciones se han vuelto más transparentes en su comunicación del rendimiento de las ganancias en comparación con el plan, este no es el caso del flujo de efectivo. Esta falta de visibilidad, combinada con los objetivos de toda la organización que no se centran en el efectivo, conduce a un desinterés relativo en el flujo de efectivo. Se puede resumir como «fuera de la vista, fuera de la mente».
- Falta de coordinación dentro de finanzas: aunque finanzas es responsable de informar y planificar flujos de efectivo precisos, en muchas organizaciones existe una colaboración limitada entre la función de tesorería y el equipo de análisis y planificación financiera (FP&A). De hecho, las responsabilidades a menudo se dividen en subfunciones financieras. Por ejemplo, la contabilidad tiende a estar a cargo de la cobranza de créditos y el inventario, mientras que los gastos de capital se encuentran dentro del dominio de control comercial. Cualquier falta de coordinación entre todas estas subfunciones de finanzas hará que la planificación sea ineficiente y difícil.
- Procesos deficientes o rígidos: si no existen estándares y procedimientos claros para los procesos de flujo de efectivo, entonces será un desafío recopilar la información relevante requerida para una planificación perspicaz. Ejemplos de tales procesos incluyen cobro de créditos, pagos a proveedores, conciliaciones bancarias, aprobaciones de capex y enajenaciones de activos.
- Sistemas inadecuados: la mayor parte de la planificación del flujo de efectivo se realiza en hojas de cálculo dentro de modelos antiguos que se actualizan a través de un proceso histórico repetitivo. Sin embargo, a medida que aumenta la complejidad, la confianza en tales modelos conlleva todos los riesgos habituales asociados con las hojas de cálculo. Los sistemas de gestión de tesorería (TMS) o incluso los módulos de planificación de flujo de efectivo que están integrados en el software de planificación financiera pueden aliviar muchos de estos riesgos. También pueden ofrecer una mejor flexibilidad y una mayor visibilidad. Sin embargo, hay un costo asociado debido a la implementación y el mantenimiento necesarios de un sistema tan complejo.
¿Cómo puede FP&A desempeñar un papel más importante para abordar estos desafíos?
FP&A es responsable del ciclo de planificación general de la organización, incluido principalmente el desempeño financiero pero también el desempeño organizacional. El foco principal está en la cuenta de pérdidas y ganancias. Sin embargo, FP&A puede tomar los siguientes pasos para elevar el nivel de prioridad del flujo de efectivo y ayudar a abordar algunos de los desafíos mencionados anteriormente.
- Impulsar cambios en los incentivos: cualquier métrica que se establezca como objetivo para los incentivos debe medirse y planificarse. La idea es que de esta manera se gane más atención de la gerencia. Esto significa que FP&A debe trabajar en estrecha colaboración con los equipos de liderazgo y recursos humanos cuando se diseñen o cambien los esquemas de incentivos. Siempre que sea posible, FP&A debe introducir un elemento de flujo de efectivo adecuado a los objetivos.
- Impulse la colaboración con otras subfunciones financieras: es importante involucrar a otros al definir el modelo adecuado para planificar el flujo de efectivo y al acordar los entregables para el ciclo de planificación del flujo de efectivo. En particular, la tesorería y la contabilidad deben participar en la etapa de diseño y requisitos de cualquier implementación del sistema. El equipo de FP&A debe asegurarse de que se les invite a cualquier reunión relacionada con el flujo de efectivo que lleven a cabo otras subfunciones, ya que es mucho más fácil generar participación cuando forma parte de una cadencia y un ciclo regulares. Además de esto, ser invitado a otras reuniones le permite a FP&A invitar proactivamente a otros a sus propias reuniones de planificación.
- Asumir la propiedad de la mejora de procesos: FP&A puede brindar apoyo asegurándose de que los procesos de efectivo importantes se ajusten a su propósito. Esto incluye los mencionados anteriormente, así como otros procesos de principio a fin, como el pedido al cobro (OTC) y la compra al pago (PTP). FP&A también puede garantizar que todos los factores de diseño de procesos necesarios se consideren por adelantado en el proceso de planificación del flujo de efectivo. Como es probable que estos procesos estén dirigidos por las operaciones de contabilidad y finanzas, FP&A puede asegurarse de que sus necesidades se tengan en cuenta durante la fase de diseño.
- Mejore la visibilidad y la transparencia de los resultados del flujo de efectivo: al prestar atención al desarrollo del flujo de efectivo durante todas las discusiones sobre la gestión del desempeño y otras comunicaciones de la organización, la gerencia mejorará la visibilidad del flujo de efectivo. Esto ayudará a enfocar, especialmente dentro de la comunidad financiera, las deficiencias en los procesos o sistemas existentes que deben corregirse.
Al garantizar que la planificación del flujo de efectivo sea eficiente y efectiva, FP&A podrá pasar de ser guardianes a asesores comerciales confiables.
Resumen: la planificación del flujo de caja es más de lo que parece
La planificación del flujo de efectivo parece engañosamente simple. Sin embargo, hay incluso más elementos que impulsan el flujo de efectivo que las ganancias. Los profesionales de FP&A deben usar tecnología moderna para identificar estos impulsores y brindar suficiente apoyo al proceso de toma de decisiones. En el entorno empresarial que cambia rápidamente, las herramientas adecuadas pueden ayudar a los profesionales de FP&A a analizar patrones y obtener información de manera oportuna.
Sin embargo, la planificación del flujo de caja requiere no solo sistemas y procesos mejorados, sino también el compromiso de toda la organización. Todos deben desempeñar su papel para ayudar a la organización a lograr su nivel óptimo de reserva de efectivo. La sensibilización y el compromiso de todos es un importante paso adelante que debe ir acompañado del uso de las tecnologías adecuadas.
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