Los cambios de los últimos dos años, y su velocidad y escala sin precedentes, han llevado a la planificación y el análisis financieros al frente de las prioridades estratégicas de muchas organizaciones.
FP&A está creciendo cada vez más más allá de sus raíces como una disciplina dentro de la contabilidad de gestión, convirtiéndose en una parte clave de la planificación comercial integrada para organizaciones en todos los sectores; Gartner incluso recientemente comenzó a referirse a él como FP&A para referirse a su estado cada vez más omnipresente.
Estos cambios también han ido acompañados de una tasa acelerada de digitalización, lo que le da a FP&A la capacidad de planificar con datos provenientes de toda la organización, en lugar de solo del departamento de finanzas.
Para hacer frente a la tasa de cambio, los líderes de FP&A de todo el mundo se han estado adaptando rápidamente tanto a las nuevas realidades como a las nuevas demandas de la gerencia. Esto significa que los equipos de FP&A están experimentando un cambio en sus competencias básicas, pasando de ser parte de la organización financiera a una disciplina multifacética centrada en la toma de decisiones corporativas.
Nuestros amigos de FP&A Trends realizaron recientemente una investigación, incluidas entrevistas con 25 de los mejores profesionales y líderes de opinión de FP&A, y estudios de casos de la red de FP&A más grande del mundo, para captar cómo están cambiando los equipos de FP&A y los roles dentro de ellos.
Estos son algunos de los aspectos más destacados del informe.
1. FP&A está aumentando en importancia estratégica
FP&A se está volviendo rápidamente de importancia central para impulsar la estrategia organizacional general. Los entrevistados lo describen con términos como un “conector”, el “hombre sabio”, el “conductor”, el “terapeuta” e incluso “una máquina de rayos X digital”.
Este cambio estratégico es consecuencia de la creciente digitalización, que está permitiendo que FP&A evolucione más allá de una función de generación de informes hacia una función analítica.
A medida que se implementa la tecnología para automatizar las tareas repetitivas tradicionales, como los informes de fin de período, se puede transferir más atención a tareas de mayor valor agregado, como la generación de conocimientos que respaldan la toma de decisiones organizacionales. De acuerdo con esto, FP&A también ha pasado de tratar principalmente con datos financieros a una división de casi 50/50 entre datos financieros y operativos.
Y algunos piensan que en el futuro esta división será 80/20 a favor de las operaciones.
FP&A requerirá muchos más especialistas en datos, analistas y pensadores estratégicos en el futuro. Esto también significa que la función moderna de FP&A puede funcionar como guía y mentor para el liderazgo empresarial, ayudando a impulsar una estrategia más inteligente.
2. El impacto de la tecnología se puede sentir en todas partes
La tecnología está llegando a dominar FP&A como una función, y este informe considera que sus efectos se pueden agrupar en tres temas principales:
- Colaboración: la tecnología se usa cada vez más para hacer que los equipos de FP&A sean más cohesivos y estén más integrados con otras funciones comerciales.
- Análisis: se están implementando análisis predictivos y prescriptivos, respaldados por IA y ML, para mejorar la calidad de la información disponible para los tomadores de decisiones.
- Automatización: las herramientas y técnicas que reducen el tiempo dedicado a tareas y procesos de menor valor conducen a aumentos en la eficiencia y la productividad.
Esto significa que las habilidades tecnológicas ahora son un requisito previo para todos en un equipo de FP&A para ayudarlo a aprovechar al máximo las herramientas que tiene disponibles para respaldar una toma de decisiones más ágil.
3. FP&A y asociaciones comerciales
Para tener un mayor impacto en la toma de decisiones comerciales, los equipos de FP&A deben estar más cerca que nunca del resto del negocio. La “asociación comercial” (trabajar en estrecha colaboración con los líderes para mejorar el desempeño corporativo) será, por lo tanto, una parte fundamental del futuro equipo de FP&A. La asociación comercial es un rol que requiere un equilibrio cuidadoso de habilidades analíticas y de desarrollo de conocimientos con habilidades de relación más suaves e “inteligencia emocional”, lo que le permite a su socio comercial influir en las decisiones sin tomarlas, y comunicar información vital y justificar las recomendaciones que hace su equipo. con los hechos concretos de los datos.
4. La formación y gestión de equipos debe estar orientada al futuro
Existe una escasez global de las habilidades requeridas para el equipo moderno de FP&A, por lo que es probable que contratar el talento que necesita externamente sea difícil (por no mencionar costoso). También es difícil evaluar la cantidad creciente de habilidades sociales que necesitarán sus nuevos empleados a través de un proceso de entrevista tradicional.
Además, dado que las habilidades que necesitará para construir un equipo efectivo solo seguirán evolucionando, puede ser más recomendable cultivar nuevos conjuntos de habilidades dentro de su equipo existente. Curiosamente, la encuesta de FP&A Trends no menciona la capacitación formal como un elemento clave en el desarrollo de habilidades, y los encuestados se enfocan más en la capacitación y la tutoría en el trabajo. Sin embargo, estos enfoques no solo significan arrojar a las personas al fondo del abismo, sino que requieren una sólida cultura de camaradería, apoyo, mejora continua y comentarios abiertos y honestos.
Más que cualquier otra cosa, la contratación y la mejora de las habilidades de su equipo deben hacerse pensando en el futuro, con base en una trayectoria profesional que pueda atraer a buenas personas, mantenerlas cerca y que enfatice la importancia estratégica de los roles y las habilidades aprendidas en el trabajo. lo que probablemente preparará a las personas para los puestos de liderazgo senior del mañana.
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