Introducción: una asociación armoniosa entre el negocio y la planificación y el análisis financieros (FP&A)
La responsabilidad principal del departamento de planificación y análisis financiero (FP&A) es medir el desempeño actual y planificar el futuro. En este blog veremos el tema de la planificación y el análisis financieros integrados (FP&A): qué es y por qué es relevante. También exploraremos lo que se requiere para una integración exitosa de FP&A con el negocio e identificaremos los principales desafíos. Por planificación y análisis financiero (FP&A) integrado, nos referimos a una función de planificación y análisis financiero (FP&A) que está trabajando para el negocio, pero también en armonía con él.
Tres razones por las que un departamento de planificación y análisis financiero (FP&A) integrado es relevante y beneficioso para la empresa
Razón #1: Fomentar la colaboración entre departamentos
La planificación y análisis financiero (FP&A), como parte de la función financiera más amplia, es una función de apoyo. El propósito de FP&A en su sentido más amplio es apoyar las actividades de primera línea que generan directamente ingresos, costos, activos y pasivos. Por lo tanto, un requisito para la integración es la necesidad de una relación constructiva que permita un apoyo efectivo. Esta relación permitirá a planificación y análisis financiero (FP&A) comprender mejor cómo funciona el negocio y proporcionar a los líderes empresariales un análisis relevante y una narrativa asociada.
Razón #2: mejorar el análisis de los impulsores del rendimiento
Una de las responsabilidades de FP&A es analizar los impulsores del desempeño. Existe una organización para ofrecer resultados tangibles. Estos son los llamados resultados de desempeño. Cuando se miden, actúan como una forma de determinar el progreso, las recompensas y los aprendizajes que ayudan a desarrollar diferentes direcciones, tácticas o planes. Cada parte de la organización tiene un impacto en los estados financieros y aparecerá como un elemento de gasto en algún momento, ya sea inmediatamente o en algún momento en el futuro. Por ejemplo, un departamento puede crear activos que generen ingresos o pasivos futuros, estos en última instancia también generarán gastos futuros. Para analizar suficientemente el desempeño de todas las diferentes unidades de negocio, FP&A necesita estar integrado con el negocio y estar comprometido con los líderes empresariales. Esta integración es necesaria para que FP&A adquiera una comprensión lo suficientemente profunda de los impulsores del rendimiento empresarial para que puedan medirlos, analizarlos, interpretarlos y planificarlos.
Razón #3: Énfasis en la planificación financiera prospectiva
El mero hecho de medir el desempeño hoy no informará a la empresa sobre las acciones que debe tomar mañana o las decisiones que debe tomar sobre el futuro. Comprender las causas del desempeño ayudará a dar forma al contexto y permitirá que la gerencia obtenga aprendizajes relevantes. Por lo tanto, solo al comprender el por qué, en otras palabras, los impulsores del rendimiento, es posible planificar claramente la trayectoria del negocio en el futuro. Además, un plan sólido para el futuro del negocio no puede existir en el vacío. La empresa es responsable del desempeño, pero los planes deben estar conectados con las finanzas. De lo contrario, las organizaciones no pueden establecer objetivos reales con los que medir el desempeño. Solo colaborando juntos se puede lograr un plan compartido y comprometido.
Requisitos para cambiar hacia un planificación y análisis financiero integrado
Un equipo integrado de FP&A es aquel que está en interacción diaria con el negocio, actualizando constantemente su conocimiento y visión del negocio, al mismo tiempo que apoya la construcción de indicadores clave de rendimiento (KPI) detallados y basados en impulsores. Estos KPI actúan como un sistema robusto que permite a cada área de negocio evaluar su propio desempeño. Un equipo de FP&A que no está integrado se parece más a un producto básico que puede subcontratarse o eliminarse por completo.
En la práctica, pasar de ser un equipo de FP&A tradicional a un departamento de FP&A integrado requiere que los miembros del equipo pasen de ser guardianes a facilitadores. Además, requiere la capacidad de generar mejores conocimientos, que pueden ser respaldados por el uso de herramientas analíticas y digitales. Estos dos cambios llevarán a que FP&A sea adoptado como un equipo colaborativo para el negocio. Uno que la empresa no soñaría con subcontratar.
Resumen: la integración del planificación y análisis financiero exitosa es un esfuerzo conjunto
El verdadero cambio viene con compensaciones para el negocio. Requiere cooperación, una mente abierta que agradece los desafíos y la generosidad con el tiempo para permitir la educación de FP&A. La gente no siempre quiere escuchar consejos confiables, pero es necesario reevaluar continuamente los propios supuestos fundamentales. Esta reevaluación es una cualidad que tiene una mayor demanda dentro del complejo entorno empresarial que existe en la actualidad.
